1. Caratteristiche del sistema informativo aziendale

Il sistema informativo aziendale è l’insieme dei flussi delle informazioni che circolano in azienda e che servono per gestirla e per operare in essa. La nozione di sistema informativo non implica necessariamente l’uso di tecnologie informatiche per il suo funzionamento, ciononostante le aziende caratterizzate da elevata complessità organizzativa e numerosità di attività e/o di servizi erogati necessitano di uno specifico supporto tecnologico per la gestione delle risorse informative.
La coesistenza della dimensione tecnologica, che organizza e immagazzina informazioni, con la necessità di alimentare i processi decisionali, che dipendono dalle variabili condizioni organizzative ambientali e personali del decisore, ha insito in sé alcune problematiche solo in parte risolte dalle caratteristiche di progettazione dei sistemi informativi attualmente in uso. I processi decisionali sono, infatti, determinati dai modelli rappresentativi della realtà che le persone si costruiscono e utilizzano per effettuare le scelte.
Ciascun modello necessita di differenti informazioni per essere descritto e ciascun decisore necessita di differenti informazioni per svolgere la propria funzione. Le informazioni acquisiscono utilità solo in virtù della capacità di rappresentare i fenomeni così come interpretati dalle diverse persone che compongono l’organizzazione. Il sistema informatico al contrario ha la tendenza a strutturare i flussi e a standardizzare il contenuto informativo; inoltre necessita di significativi investimenti ogniqualvolta occorrono modifiche alla sua organizzazione. Nonostante alcune tendenze innovative nelle soluzioni tecnologiche, i sistemi informatici attualmente in uso manifestano, rispetto al dinamico fluire delle informazioni , una rigidità che pone dei limiti al loro utilizzo a supporto dei sistemi di gestione (1).
Il rischio di creare una dicotomia tra i processi reali e il sistema informativo formale è, quindi, una costante delle organizzazioni complesse, e a maggior ragione nelle organizzazioni professionali, quali quelle sanitarie, che sono caratterizzate da un’elevata autonomia degli operatori sui singoli atti.
Poiché il loro comportamento è scarsamente influenzato da problematiche aziendali complessive, il coinvolgimento sugli obiettivi dell’azienda non è implicito nella posizione organizzativa, come avviene in altre organizzazione (2). Un’applicazione eccessivamente restrittiva ha portato alla progettazione di sistemi di raccolta e gestione delle informazioni contraddistinti da: . orientamento non centrato sugli obiettivi complessivi dell’azienda; . orientamento sui risultati parziali espressivi del valore delle attività e delle prestazione erogate; . ricerca dell’oggettività dell’informazione, in particolare tale aspetto ha portato alla progettazione dei sistemi di rilevazione e alimentazione del sistema informativo senza il coinvolgimento degli utilizzatori effettivi delle informazioni. La funzione del sistema informativo è invece primariamente quella di supportare chi, in relazione ai propri ambiti di competenza, ha la responsabilità di far funzionare l’azienda o parti di essa attraverso la propria attività.
Il processo di avvicinamento tra sistema informatico e sistema complessivo delle informazioni utilizzate per la gestione, pur passando attraverso l’organizzazione coordinata delle informazioni a supporto degli strumenti di programmazione e controllo, si è comunque avvalso dell’evoluzione tecnologica che ha contraddistinto l’industria informatica in generale (3).
Si possono evidenziare alcune caratteristiche che i sistemi informativi hanno potuto sviluppare grazie all’evoluzione tecnologica:
. maggiore “dispersione”, all’interno dell’organizzazione, di tecnologie informatiche potenti e con interfacce utente caratterizzate da elevata facilità d’uso e adattabilità;
. sviluppo di strumenti software “universali” che permettono elaborazioni da parte dell’utente stesso;
. diffusione delle tecnologie informatiche nelle attività “non strutturate”;
. sviluppo di strumenti a supporto dei processi decisionali complessi e non standardizzabili;
. aumento delle possibilità di comunicazione all’interno dell’organizzazione e con gli operatori aziendali indipendentemente dal luogo in cui si trovano
Si può affermare che la progressiva estensione del ruolo dell’informatica aziendale, da mero supporto a singole attività operative a fonte informativa per le attività di controllo e pianificazione, ha determinato rapide modifiche nell’architettura del sistema informativo automatizzato aziendale, sintetizzabili in: (4)
. sistema informativo a “isole d’informatizzazione”, senza particolari opportunità e fabbisogni di dialogo tra diverse attività operative informatizzate;
. sistema informativo “tecnologicamente” integrato, mediante la connessione delle diversi isole;
. sistema informativo “funzionalmente” integrato.
I sistemi informativi aziendali tradizionali nascono per aggregazioni successive di componenti che, di volta in volta, si cerca di collegare fra loro attraverso interfacce che consentano alle diverse parti di comunicare. Un sistema integrato prevede il collegamento di tutte le funzioni gestionali in un unico sistema in grado di pianificare, gestire e organizzare tutte le attività dell’azienda. Si definisce “integrazione tecnologica” la possibilità di collegare tecnologie e configurazioni hardware e software di basi diverse, senza determinare vincoli reciproci tra i diversi componenti e senza richiedere modifiche agli stessi.
Tale livello di integrazione è relativo al solo collegamento di diversi componenti del sistema attraverso strumenti informatici generalizzati, senza peraltro entrare nel merito dei criteri d’interazione. Si definisce integrazione funzionale la possibilità di assicurare la reale coerenza dei sistemi informativi con le esigenze operative dell’organizzazione: a tale scopo le singole applicazioni sono in grado di interagire attivamente, mediante l’interscambio e l’utilizzo di informazioni coerenti e l’attivazione reciproca di funzionalità complesse.

2. Il sistema informativo per il controllo direzionale

La finalità generale dei sistemi informativi direzionali è quella di fornire informazioni ai differenti livelli dell’attività di pianificazione, programmazione e controllo (5). Secondo lo schema di Anthony (6) il controllo operativo serve a orientare le singole attività esecutive in tempo reale, il controllo direzionale definisce e verifica gli obiettivi gestionali (obiettivi economici rispetto a risultati quali-quantitativi di attività), la pianificazione strategica determina gli obiettivi generali dell’azienda. Lo schema seguente rappresenta graficamente i flussi di informazioni secondo uno schema a piramide che evidenzia i tre livelli di responsabilità e i rapporto logici di aggregazione e sintesi che li lega. (FIG.1)
I tre livelli di pianificazione individuati da Anthony evidenziano un supporto informativo che può essere utilmente distinto secondo quattro dimensioni: il formato, la struttura, la frequenza, la fonte. Lo schema seguente sintetizza tali caratteristiche per i tre livelli della pianificazione: Il controllo operativo utilizza le rilevazioni delle transazioni elementari che avvengono in azienda: il prelevamento da magazzino, l’acquisto di materiali di consumo, l’erogazione di una prestazione, costituiscono alcune delle normali operazioni in cui si articola l’attività delle aziende.
La provenienza è quindi interna all’azienda e la frequenza con cui il processo di controllo operativo viene alimentato è continua, mentre la continuità del controllo necessita di informazioni dal formato strutturato e predefinito. Al contrario il controllo direzionale e la pianificazione strategica necessitano di informazioni sintetiche, con frequenza periodica o discontinua, la cui struttura nel primo caso è predefinita e nel secondo è variabile.
La fonte delle informazioni necessarie alla pianificazione strategica, inoltre, è prevalentemente esterna: le caratteristiche dell’ambiente di riferimento e il contesto competitivo devono essere monitorate con orientamenti verso l’esterno, i rischi e le opportunità confrontate con le caratteristiche interne dell’azienda (7). Il sistema informativo deve svolgere l’attività di supporto al processo di pianificazione, programmazione e controllo in tutte le sue fasi tipiche:

1. analisi del contesto competitivo e delle condizioni economiche generali e definizione delle scelte strategiche. L’analisi è basata su informazioni provenienti prevalentemente dall’esterno: indagini sull’utenza, banche dati epidemiologiche, analisi estemporanee.

2. il contributo alla preparazione delle proposte di budget si esplica nel supporto alla formulazione degli obiettivi da parte delle unità organizzative, attraverso l’analisi dei risultati effettivi conseguiti in passato e simulazioni sugli effetti che gli interventi successivamente fatti avranno sulla performance futura. Quando il sistema di budget è a regime, questa attività può essere decentrata a livello di singolo centro di responsabilità, tuttavia questo implica la necessità di identificare almeno un referente per i rapporti con il sistema informativo e al diffusione di adeguate dotazioni informatiche decentrate con le caratteristiche di omogeneità per garantire l’unitarietà del processo di budget.

3. consolidamento, esame e approvazione del budget, attività che si articola dal punto di vista informativo in due dimensioni: di tipo tecnico e di consolidamento. Il supporto informatico su cui vengono presentate ed archiviate le proposte di budget deve consentire un’aggregazione automatica delle richieste di risorse e degli obiettivi di attività sotto forma di budget complessivo aziendale. La seconda dimensione attiene alla valutazione dei budget rispetto alla fattibilità tecnica che deriva dal confronto tra le diverse proposte.

4. esame di progetti specifici, normalmente caratterizzati dalla temporaneità e dalla definizione di specifici obiettivi da raggiungere, che ne definiscono la conclusione.

5. rapporti di routine e analisi correlate. La predisposizione dei rapporti periodici sull’andamento delle unità organizzative rispetto ai propri budget è un requisito fondamentale per l’efficace svolgimento della funzione di controllo operativo e direzionale. La produzione di report periodici a cadenza prefissata, la cui utilità è proporzionale alla frequenza di tali flussi, presuppone il collegamento con i sistemi di rilevazione contabili ed extracontabili, che raccolgono i dati di base per alimentare il sistema di reporting. Perché ciò sia garantito servono soluzioni informatiche altamente standardizzate nei protocolli di comunicazione e scambio di dati e che siano sufficientemente flessibili da includere agevolmente anche dati che sono funzionali solamente al sistema di reporting direzionale.

6. preconsuntivazione e consuntivazione. Dal momento che sono necessari alcuni preconsuntivi relativi all’intero anno di budget prima che esso sia terminato, sono necessarie stime e congetture che sono frutto di procedimenti routinari, corrette con aggiustamenti ad hoc.
La seguente figura 3 sintetizza alcune caratteristiche rilevanti delle diverse fasi: L’attività decisionale si attiva allorquando il dirigente si trova in condizione di potere, o dovere, scegliere tra due o più “corsi d’azione” alternativi che generano risultati attesi differenti. La capacità del dirigente di portare a termine il processo decisionale con un adeguato livello di razionalità dipende, oltre che dalle conoscenze professionali e dall’intuito, dalle informazioni disponibili rispetto al problema da risolvere.
La necessità di disporre di un adeguato supporto informativo al processo decisionale deriva dalla struttura stessa di quest’ultimo, che secondo Mintzberg (8) inizia nel momento in cui viene percepito un problema decisionale e termina nel momento in cui viene definita l’azione da implementare, passando attraverso le seguenti fasi:
1) consapevolezza dell’esistenza di un problema e della conseguente necessità di prendere una decisione;
2) analisi del problema;
3) sviluppo di “corsi d’azione” alternativi;
4) scelta del “corso d’azione” valutato come più idoneo a risolvere il problema iniziale, date specifiche condizioni ambientali, vincoli e obiettivi da perseguire;
5) formalizzazione della scelta. L’attivazione del processo decisionale, indipendentemente dal fatto che si riferisca ad un’attività di programmazione o di controllo, può avvenire in modo spontaneo, mediante meccanismi informativi di tipo informale, come ad esempio nell’ambito dei rapporti con il personale o con gli assistiti fruitori dei servizi offerti, o secondo modalità “prestabilite”, come nel caso di analisi di prospetti informativi periodici sull’andamento dell’azienda o dell’ambiente esterno. Il processo decisionale è imperniato sulle capacità di acquisire tempestivamente informazioni in grado di supportarlo, in modo da rendere il processo stesso più efficace, diminuendo tra l’altro l’influenza che su di esso possono avere valutazioni soggettive sull’andamento delle variabili interessate. Le informazioni, proprie della contabilità generale e di quella analitica, trovano diffusione all’interno dell’organizzazione grazie ai rapporti di controllo, la cui articolazione effettiva può variare in relazione alle specifiche esigenze aziendali, e adattarsi ai fabbisogni informativi dei diversi livelli organizzativi. Al di là delle connotazioni concretamente assunte tuttavia, sia la prevalente letteratura in tema di controllo di gestione, sia le ricorrenti applicazioni nella prassi portano ad accettare tre strutture tipo, collegate ad altrettanti ambiti del processo decisionale: rapporti di controllo strategico, direzionale ed operativo (9). 3. Il sistema informativo in sanità Un sistema informativo aziendale può essere descritto come un insieme di elementi, anche molto diversi tra loro, che raccolgono, elaborano, scambiano ed archiviano dati, con lo scopo di produrre e distribuire le informazioni alle persone che ne hanno bisogno, nel momento e nel luogo adatto a svolgere le proprie funzioni decisionali e di controllo. Il sistema informativo di un’azienda sanitaria o di un’azienda ospedaliera può essere definito come un insieme ordinato di informazioni che partecipano, direttamente o indirettamente, alla gestione dell’azienda, associandosi in funzione di specifici obiettivi di analisi, controllo, misurazione e via dicendo. In altre parole, un Sistema Informativo ben strutturato ed efficace rappresenta il supporto necessario per le funzioni di governo e coordinamento dell’azienda sanitaria (ma anche dell’Ospedale), in quanto costituisce la condizione base per responsabilizzare le figure professionali sui processi gestionali (decentrando maggiormente i processi decisionali ad un livello più operativo), e per attuare un valido controllo di gestione sia a livello operativo che direzionale e strategico. La complessità insite in ogni sistema informativo aziendale sono accentuate nel caso della sanità, in quanto aziende sanitarie territoriali e le aziende ospedaliere presentano al loro interno articolazioni organizzative caratterizzate, da elevata autonomia e specializzazione. La peculiarità delle attività realizzate dalle aziende sanitarie e ospedaliere e la loro natura “pubblica” determinano la necessità di raccogliere, a vari fini, un volume assai rilevante e composito di dati e di elaborarli in informazioni significative, dando vita ad un sistema informativo particolarmente complesso. All’interno dell’azienda si genera, infatti, una fitta rete di flussi informativi tra le diverse unità organizzative; il grado di complessità del sistema è inoltre accresciuto dalla necessità delle aziende sanitarie di presidiare efficacemente anche lo scambio di dati con interlocutori, quali le autorità regionali e le altre aziende. I sistemi informativi delle aziende sanitarie ed ospedaliere possono essere analizzati attraverso una preliminare scomposizione in “macro aree” alle quali tendono a corrispondere esigenze informative particolari, legate alle caratteristiche delle attività svolte e delle finalità perseguite da ciascun’area. In questo senso è necessario considerare il sistema informativo sanitario territoriale/ospedaliero come la sommatoria di più sottosistemi, identificabili in:
1) sottosistema relazioni con l’esterno, che si occupa della raccolta dei dati e della produzione dei reporting relativi alle comunicazioni con gli utenti, con le altre aziende e con gli organi istituzionali di governo;
2) sottosistema sanitario, suddivisibile a sua volta in: a. sottosistema area ospedaliera, che si occupa della raccolta dei dati e della produzione di report relativi a ricoveri, attività specialistica extradegenza, medicina riabilitativa, ecc. b. sottosistema area territoriale, che si occupa di raccogliere dati e produrre report relativi a:
I. sistemi e procedure di gestione delle attività distrettuali (medicina di base, farmaceutica, medicina riabilitativa, ecc.);
II. sistemi e procedure di gestione delle attività del Dipartimento di Prevenzione (area d’Igiene, Veterinaria, Medicina legale e del lavoro, ecc.);
III. sistemi e procedure di gestione della mobilità sanitaria.
3) sottosistema amministrativo, che si occupa di raccogliere dati e produrre report relativi a:
a. sistemi e procedure di rendiconto contabile dell’amministrazione;
b. sistemi e procedure di gestione del personale;
c. sistemi e procedure relativi al fabbisogno e al dimensionamento del personale;
d. sistemi e procedure di rilevazione delle attività svolte per la realizzazione degli scopi istituzionali;
e. sistemi e procedure di analisi delle spese di funzionamento dell’amministrazione;
f. sistemi e procedure di contabilità analitica;
4. sottosistema direzionale, predisposto alla raccolta dei dati e alla produzione di report relativi a:
a. sistemi e procedure di articolazione del budget
b. sistemi e procedure di controllo di gestione;
c. sistemi e procedure di verifica della rispondenza al budget;
d. sistemi e procedure di valutazione del personale. La figura che segue propone una visione d’insieme del sistema informativo di un’azienda sanitaria pubblica ed identifica i principali flussi informativi. (continua)

Ubaldo Comite
Professore a contratto
Cattedra di Organizzazione Aziendale Università della Calabria